Як компанії добиваються успіху на міжнародних ринках, як виміряти конкуренцію

ПЛАН
1. Як компанії добиваються успіху на міжнародних ринках

2. Як виміряти конкуренцію.

1. Як компанії домагаються успіху на міжнародних ринках

Всюди у світі компанії, що домоглися лідерства в міжнародних масштабах, використовують стратегії, що відрізняються друг від друга у всіх відносинах. Однак, поки кожна успішна компанія застосовує свою власну стратегію, глибинні принципи діяльності — характер і еволюція всіх успішних компаній — виявляються у своїй основі однаковими.

Компанії домагаються конкурентних переваг за допомогою інновацій. Вони підходять до нововведенням у самому широкому змісті, використовуючи як нові технології, так і нові методи роботи. Вони освоюють нові методи досягнення чи конкурентноздатності знаходять кращі способи конкурентної боротьби при використанні старих способів. Інновації можуть виявлятися в новому дизайні продукту, у новому процесі виробництва, у новому підході до чи маркетингу в новій методиці підвищення кваліфікації працівників. У своїй більшості інновацій виявляються досить простими і невеликими, заснованими скоріше на нагромадженні незначних поліпшень і досягнень, чим на єдиному, великому технологічному прориві. У цей процес часто утягують ідеї, що навіть не є "новими" — ідеї, що буквально "витали в повітрі", але не застосовувалися цілеспрямовано. При цьому завжди відбувається вкладення капіталу в підвищення кваліфікації й одержання знань, у фізичні активи і підвищення репутації торгової марки.

Деякі інновації створюють конкурентні переваги, породжуючи принципово нові сприятливі можливості на чи ринку ж дозволяють заповнити сегменти ринку, на які інші суперники не звернули уваги.

Якщо конкуренти реагують повільно, такі інновації приводять до конкурентних переваг. Наприклад, у таких галузях, як автомобілебудування і побутова електроніка, японські компанії домоглися вихідних переваг за рахунок особливої уваги до компактних моделей, що мають менші розміри, що споживає менше енергії, якими зневажали їхні іноземні конкуренти, вважаючи такі моделі менш вигідними, що мають менше значення і менш привабливими.

На міжнародних ринках інновації, що приносять конкурентна перевага, угадують як внутрішні, так і зовнішні потреби. Так, наприклад, як тільки виріс міжнародний інтерес до безпеки продукції, шведські компанії — такі, як Volvo, Atlas Сорго і AGA мали успіх на ринку, передбачив сприятливі можливості ринку в цій сфері. У той же час інновації, що є своєрідними для внутрішнього ринку, можуть навіть заважати досягненню конкурентного успіху в міжнародних масштабах. Наприклад, привабливість могутнього оборонного ринку США відвернула увагу американських компаній по виробництву матеріалів, інструментів і механізмів від привабливих світових комерційних ринків.

У процесі впровадження нововведень і внесення поліпшень велике значення має інформація — інформація, що або недоступна конкурентам, або вони її не шукають. Іноді інновації є результатом простих вкладень у дослідження і чи розвиток у вивчення ринку. Частіше інновації з'являються в результаті цілеспрямованих зусиль, з відкритості і пошуку вірних рішень без засліпленості якими-небудь чи припущеннями шаблоновим здоровим глуздом.

З цієї причини новатори часто виявляються осторонь від конкретної галузі чи промисловості країни. Нововведення може прийти з нової компанії, засновник якої має нетрадиційну чи підготовку ж просто не був визнаний у давно існуючої, що має міцне положення компанії. Чи ж здатність до генерування нового може прийти до існуючого компанії через старших менеджерів, тільки початківців свою діяльність у даній галузі і внаслідок цього більш здатних відчути нові можливості і прагнути до їх досягнення. Інновації можуть також виникати при розширенні сфери активності компанії, при залученні нових ресурсів, чи навичок перспектив у нову галузь. Вони можуть приходити від іншої нації, з іншими чи умовами методами ведення конкурентної боротьби.

За винятком дуже невеликого числа випадків інновації є результатом незвичайних зусиль. Компанія, що успішно впроваджує нові чи кращі способи ведення конкурентної боротьби, переслідує свою мету дуже невідступно, часто проходячи через серйозну критику і переборюючи істотні перешкоди. У дійсності для досягнення успіху при впровадженні нововведення звичайно потрібно тиск, усвідомлення необхідності і навіть визначена агресивність: страх утрат виявляється досить часто навіть більш могутньою рушійною силою, чим надія на виграш.

Після того як компанія досягає конкурентних переваг завдяки нововведенням, вона може утримувати їхній тільки за допомогою постійних поліпшень. Практично будь-яке досягнення можна повторити. Корейські компанії практично досягли можливостей своїх японських конкурентів у масовому виробництві стандартних кольорових телевізорів і відеомагнітофонів; бразильські компанії сформували технологічні процеси і розробили дизайн, порівнянний з конкурентноздатними італійськими формами, що роблять особливі види шкіряного взуття.

Конкуренти відразу ж і обов'язково обійдуть будь-яку компанію, що припинить удосконалювання і впровадження інновацій. Іноді вихідні переваги, такі як взаємозв'язку зі споживачем, економія на масштабах виробництва в існуючих чи технологіях надійність каналів збуту, виявляються достатніми для того, щоб дозволити інертної компанії утримувати свої позиції протягом років чи навіть десятиліть. Однак чи раніш пізніше більш динамічні конкуренти знайдуть шляхи обходу цих переваг на основі своїх інновацій або створять кращі чи ж більш дешеві способи ведення аналогічного бізнесу. Італійські виробники електропобутових приладів, продукція яких успішно конкурувала з товарами інших фірм на підставі витрат при продажі середніх і компактних приладів, розповсюджуваних по довгих ланцюжках роздрібних продавців, занадто надовго заспокоїлися на цій вихідній перевазі. Розробивши більш диференційовану продукцію і домігшись сильних привілеїв для торгівлі товарами, їхні німецькі конкуренти почали відвойовувати ці області.

Іншими словами, існує тільки одна можливість удержати досягнуті конкурентні переваги — їхній необхідно постійно удосконалювати, рухатися в напрямку більш складних форм. Це саме те, що зробили японські виробники автомобілів. Спочатку вони впровадилися на зовнішній ринок з невеликими недорогими компактними машинами відповідного якості і вступили в конкурентну боротьбу на основі більш низької вартості робочої сили. Навіть незважаючи на те, що перевага у вартості робочої сили продовжувало існувати і надалі, японські компанії не припиняли удосконалювання свого виробництва. Вони активно інвестували створення нових сучасних заводів для досягнення широкомасштабного виробництва. За цим випливали інновації в технологічних процесах, що забезпечували лідерство в створенні новим, відповідним вимогам часу продукції, а також впровадження інших практичних методів підвищення якості і продуктивності. Таке удосконалювання процесу виробництва вело до більш високої якості продукції, поліпшенню сервісного обслуговування і підвищенню рейтингу компаній у відношенні задоволення запитів споживача в порівнянні з іноземними конкурентами. Згодом японські виробники автомобілів зайняли лідируюче місце в технології виробництва, і тепер вони випускають на ринок продукцію під новими, дуже модними торговими марками, — продукцію, що конкурує з найбільш престижними в усьому світі легковими автомашинами.

2. Як вимірити конкуренцію

Скорочення продажів у галузі робить фазу спаду критичної. Розміри ринку, на якому зростаюче під час спаду конкурентний тиск викликає зниження прибутку, визначаються тим, наскільки готові його учасники відмовитися від цієї діяльності, а також тим, що наскільки сильно залишилися компанії будуть намагатися зберегти рівень своїх продажів.

стан попиту

Спад у галузі визначається поруч причин. Технологічні нововведення сприяють переходу на інші продукти (скажемо, відмовлення від логарифмічних лінійок на користь калькуляторів), що пропонуються за меншою ціною (наприклад, штучна шкіра) чи забезпечують більш високу якість. Іноді звужується число споживачів (наприклад, дитячого харчування) чи в покупця виникають проблеми (зокрема, у залізниць). Зміни в стилі життя, потребах і смаках покупців також можуть викликати зниження попиту (ситуація із сигарами й устаткуванням для виробництва капелюхів). І зрештою, можуть збільшуватися витрати на чи виробництво витрати на супутні продукти, що веде до зниження попиту (наприклад, на транспорт для відпочинку). З'ясування причини спаду допомагає визначити, як надалі позначиться на компанії зміна попиту і як відіб'ється на її рентабельності робота на звужуючому ринку.

Прогнози компаній у відношенні попиту будуть істотно впливати на тип конкурентної боротьби, що буде розвивається в "кінці гри". Великий вплив на конкуренцію у фазі спаду буде робити процес, при якому падає попит на продукт даної галузі, а також характеристики тих сегментів ринку, що збереглися.

Невизначеність. На вибір стратегій завершальної фази боротьби конкуруючими компаніями в галузі, що знаходиться в кризовому стані, потенційно впливає той факт, чи правильно ні представляють конкуренти рівень попиту. Якщо менеджери в галузі будуть упевнені, що падіння попиту чи припиниться взагалі установиться його первісний рівень, то, імовірно, вони будуть намагатися удержати позиції своїх компаній. Як це відбувалося в ситуації з дитячим харчуванням, такі зусилля по збереженню позицій, незважаючи на скорочення продажів, цілком можуть привести до цінової війни. У той же час, якщо менеджери різних компаній у галузі прийдуть до загальної згоди щодо подальшого зниження попиту, як це було у випадку з виробниками синтетичної кальцинованої соди, вони приймають, можливо, найбільш правильне рішення про скорочення виробничих потужностей.

У різних компаніях представлення про подальше поводження рівня попиту може відрізнятися — навіть серед тих, котрі упевнені у відновленні його рівня. На представлення компанії про імовірність спаду впливає її положення в галузі і труднощі компанії, що виникають при виході із ситуації. Чим більше зацікавленість компанії на чи ринку чим вище для неї бар'єр виходу з галузі, тим більше імовірність виправдання для неї самих оптимістичних прогнозів.

Темпи і характер спаду. Стрімкий і нерівномірний спад підсилює мінливість конкуренції. Наскільки швидким буде спад у галузі, частково залежить від способу виключення з обороту виробничих потужностей у компаніях. На промислових підприємствах (таких як виробництво кальцинованої соди), продукція яких є дуже важливої для споживача і де можлива заміна його виробництва іншим продуктом, попит може різко упасти, якщо один-два основних виробника відмовляться від цього ринку, а споживачі почнуть сумніватися в приступності даного продукту. Передчасна заява про відхід з ринку може стати для попиту додатковим поштовхом убік його падіння. Оскільки зниження обсягів веде до збільшення витрат, а часто і до росту цін, темпи спаду мають тенденцію прискорюватися з часом.

Структура областей попиту, що зберігається. В умовах звужування ринку області попиту, що зберігається, відіграють основну роль для оцінки рентабельності конкуруючих підприємств, що залишаються на ньому. Так, для сигар зберігається попит на дорогі сорти, а виробникам електронних ламп приходиться здійснювати чи модернізацію переходити на лампи для військового устаткування.

Якщо область попиту, що зберігається, має сприятливу структуру, спад може виявитися вигідним для конкурентів, що добре позиціоніровані на цьому ринку. Наприклад, попит на сигари високої якості не залежить від їхньої ціни, а споживачі цих сигар не схильні переходити на інші продукти і є прихильниками строго визначених марок. Таким чином, якщо в галузі спостерігається спад, компанії, що пропонують сигари високої якості і представляють відомі марки, можуть одержувати доходи набагато вище середніх. По тим же розумінням ринок оббивної шкіри (для меблів) завжди є прибутковим сегментом серед галузей, що займаються обробкою шкіри.